Juan Pérez Sosa, Director Comercial de Sirenis Hotels para el Caribe
El Grupo Sirenis abrió una oficina corporativa en República Dominicana con la clara intención de centrar la estrategia de comercialización para sus hoteles en el Caribe, y de organizar mejor sus proyectos de expansión en la región, localizados fundamentalmente en Cuba, México y este país
¿Qué es el Grupo Sirenis y quiénes son sus accionistas?
-El Grupo Sirenis es una empresa vinculada inicialmente al negocio de los bienes raíces, que luego se adentró en el mundo de la hotelería. La familia propietaria es la de Abel Matutes, con base en la isla de Ibiza, que son a su vez familiares de los otros Matutes, los propietarios de las cadenas Fiesta y Palladium, y que a una menor escala también están involucrados en el negocio hotelero e inmobiliario.
En lo que respecta a Sirenis en el Caribe, actualmente tomaron la decisión de crear una oficina corporativa para comercializar sus hoteles. En estos momentos tenemos presencia en República Dominicana con dos establecimientos, ambos en Punta Cana, así como dos hoteles en México, y ahora abriremos, el 15 de julio, un hotel nuevo de 1,035 habitaciones en Varadero, un hotel de Sirenis que se llamará Las Salinas Varadero.
¿Cuántas habitaciones tiene el grupo en República Dominicana?
-Entre 2,800 y 2,900 habitaciones aproximadamente.
En el caso de México, ¿dónde están ubicados sus hoteles?
-Ambos están en la Riviera Maya, ubicados entre Playa del Carmen y Tulum. En comparación con los otros hoteles de la competencia española allí, estamos un poco antes de Bahía Príncipe y justo después de los Paladium. Pero están localizados básicamente en la zona de Tulum.
¿Cómo y cuándo se produce su llegada a Sirenis?
-Sirenis toma la decisión de abrir una oficina corporativa y fue entonces cuando me llamaron y me invitaron a unirme al proyecto, para que ayudara en el montaje de esa oficina en Santo Domingo, y desde aquí vamos a llevar todo lo relacionado con la comercialización y contratación del área del Caribe. Hay nuevos proyectos, no solamente en México, donde seguramente vamos a ampliarnos con dos hoteles más, y hay un segundo proyecto para mediano plazo en Costa Rica.
¿A quién pertenece la propiedad de los hoteles?
-Exclusivamente de la familia Abel Matutes, compuesta por Don Abel (padre) y sus dos hijos que son los que llevan prácticamente el peso de todas las empresas, que son Abel Matutes (hijo) y Pedro Matutes.
Respecto a las expansiones, usted ha hablado de Costa Rica. ¿No piensan hacer más crecimientos en Centroamérica?
-Sí, de hecho en estos momentos estamos mirando nuevos destinos. El proyecto de Costa Rica será a medio plazo porque es justamente donde ya la propiedad tiene inversiones en terrenos que fueron adquiridos y se puede comenzar a construir, no solo para la parte hotelera, sino también negocios paralelos de bienes raíces, urbanización, la construcción de campos de golf, y otras ideas.
En cuanto a otros países de la región que tenemos en el punto de mira, pues estamos viendo las posibilidades de explotar el norte de Colombia, pero a medio plazo estamos centrados en México y Costa Rica.
"Muchas compañías hoteleras ya sienten la influencia de las fusiones en el mundo de la touroperación"
¿Tienen algún touroperador dentro de la estructura de su compañía? ¿Poseen algún acuerdo con líneas aéreas?
-No hay acuerdos que presupongan una alianza estratégica, sin embargo tenemos convenios importantes con varios operadores de distintos mercados porque hoy en día, dada la variedad del producto, en el Caribe necesitamos estar abiertos a todos los clientes potenciales que hay. Es por eso que en medio de tantas fusiones y alianzas que se están produciendo en estos momentos, cada vez quedan menos operadores disponibles para poder llegar a los hoteles.
¿Quiénes son los turoperadores más importantes para el mercado alemán?
-Con los alemanes realmente no tenemos una alianza muy importante, ni en Ibiza ni aquí en el Caribe. Pero prácticamente hablamos con todos. Tenemos relación con TUI, estamos con el grupo de Thomas Cook, LTU, y con todos los demás operadores que aparecen en la palestra turística. Estamos con todos, en algunos hoteles con más operaciones que en otros, pero abiertos absolutamente a todos.
¿Qué influencia ha ejercido en ustedes la fusión de los turoperadores alemanes con el grupo First Choice de Inglaterra? ¿Cómo puede afectarlos esa fusión?
-Yo pienso que la mayoría de las compañías hoteleras sienten esa influencia. Cuando uno reduce cada vez más el portafolio de clientes, lógicamente la comercialización se torna más difícil, y por consiguiente se dificulta también lograr ocupaciones óptimas.
A medio plazo no lo veo beneficioso. Ya hay cadenas que deben tener vínculos estratégicos o que son accionistas de estos operadores, y eso les va a reportar beneficios a medio plazo, no inmediatos, porque ya existen contrataciones hechas que siempre se respetan por un periodo de entre ocho y nueve meses. Estoy convencido que cuando ese plazo se cumpla se van a producir cambios estratégicos y se va a tornar cada vez más difícil salir a la calle para impulsar el negocio.
"Nuestra oficina corporativa unificará estrategia de trabajo para México, Cuba y República Dominicana"
En el caso del mercado caribeño, ¿las tres divisiones que tienen en México, Cuba y República Dominicana desarrollan políticas comerciales diferentes?
-No, lo que se trata de hacer es precisamente unificar. Ahora bien, cada país tiene sus propias características. Si en República Dominicana uno tiene un mercado potencial como el canadiense, pues lógicamente sabe que ese mercado es estacionario, es de invierno, y entonces hay que salir a buscar un mercado que supla esta demanda de camas, que puede ser el británico.
Hay un aspecto geográfico que no se puede obviar. México, por ejemplo, tiene la ventaja de ser un mercado natural para el norteamericano y el canadiense, un mercado en donde al europeo se le hace un poco más difícil llegar porque tiene que hacer vuelos más largos. Eso condiciona el costo y hace lógicamente que los paquetes sean más difíciles de vender.
El caso de Cuba es similar al de República Dominicana. Tiene la dificultad de los precios y hay mercados que reaccionan con mayor o menor facilidad ante un destino determinado. Pero en sentido general la política comercial es la misma, que es llenar los hoteles. Ese es el común denominador, buscar el segmento o el mercado que sea justamente el apropiado para cada destino.
Se sobreentiende entonces que en el caso de México van a priorizar el mercado estadounidense por encima de los demás.
-Esa es precisamente la principal misión que tengo y un poco el reto personal con la empresa, que es incrementar el número de pasajeros provenientes de ese mercado que, en realidad, es muy amplio y hay que trabajarlo. Se trata de un país muy grande que requiere de inversiones en recursos humanos y de marketing, y eso hace que tenga un gran potencial. Es el tipo de cliente que todos los hoteles de la Riviera Maya en México quiere ganar, porque tiene un potencial enorme y porque las tarifas que ellos en un principio están habituados a pagar hace que ese mercado sea mucho más atractivo. Esa es mi asignatura pendiente.
Los campos de golf y los spas, ¿en qué posición se ubican ustedes en este tema en México, concretamente en Riviera Maya?
-Ha habido una evolución en lo que es el tipo de cliente y el tipo de producto. En estos momentos estamos viendo que la mayoría de los hoteles de nueva construcción todos están conceptuados en una serie de servicios complementarios que los convierten en ofertas mucho más atractivas. El cliente, además de comprar un paquete hotelero en el que tenga una gran oferta en gastronomía, playas y demás actividades, tiene que tener ahora el complemento de los spas y los campos de golf, porque de esa misma forma se llega a un segmento que tiene un poder adquisitivo un poco más alto.
En estos momentos nosotros estamos en México con un desarrollo inmobiliario que contempla dos campos de golf y hay una inversión muy importante, cuya construcción se va a iniciar en unas semanas, que contempla un mega spa a un costo aproximado de 5 millones de dólares.
El hotel más grande en Cuba
¿Qué política de atención al cliente van a utilizar en Cuba teniendo en cuenta que será el hotel más grande de la isla?
-Sí, eso es un reto. Me refiero al hecho de que Sirenis tenga por primera vez un hotel en Cuba, que se apreste a dar sus primeros pasos en la isla, con el hotel más grande de todo el país. Eso obviamente es un reto muy importante para la compañía. Es un producto muy atractivo, un hotel muy grande, no solo en cuanto al número de habitaciones, sino también por la extensión.
Está diseñado y construido de forma tal que el huésped no tiene la sensación de estar en un hotel grande debido a los espacios, al hecho de que los edificios no tienen más de tres alturas, y están rodeados de áreas verdes que hacen que el hotel sea atractivo. Y luego tiene una zona de playa que posiblemente sea la mejor parte de Varadero.
Uno de los puntos fuertes en donde nosotros realmente nos vamos a desarrollar y a ser un poco diferentes es en la gastronomía. Vamos a tener una variedad de cinco restaurantes de especialidades. Lógicamente, muchos de ellos ya existen en Varadero, mientras que otros aun no han sido introducidos y queremos por tanto ser un poco los pioneros.
¿Pudiera el tema del transporte convertirse en un problema en Cuba, si no tienen alianzas estratégicas con líneas aéreas o con turoperadores específicos? ¿Cómo piensan llenar más de mil habitaciones sin líneas aéreas?
-Como todos los destinos, Cuba tiene ventajas y desventajas. La ventaja es que Cuba goza de una demanda muy buena para el mercado canadiense, de hecho es el principal mercado emisor en estos momentos tanto en invierno como en verano. Nuestras alianzas, contrataciones y negociaciones actuales nos brindan un margen de confianza muy bueno para lo que es la temporada de invierno.
Nuestro principal mercado va a ser el canadiense, evidentemente, y el verano es una temporada donde se lucha "en las trincheras" -por decirlo de alguna forma- para conseguir clientes, y en donde tienes que hacer una serie de esfuerzos en materia de tarifas para intentar mantener una ocupación lo más decente posible. Pero son lógicamente las alianzas de invierno las que te ayudan en verano.
Un hotel de estas características y de este tamaño requiere de una contratación muy diversificada, pero el volumen nuestro, la masa crítica del tipo de cliente que vamos a tener en el hotel va a ser básicamente de canadienses, tanto en verano como en invierno.
¿Han pensado quizás en alguna alianza con Transat?
-Un hotel de esas características no puede cerrarse a ningún tipo de mercado u operador, de manera que nosotros ya tenemos firmados acuerdos con Transat, con MyTravel, con la gente de Signatura, con Air Canada Vacations, Conquest. Es decir, prácticamente con todos, porque reitero que un hotel de esas características y de ese tamaño no se puede permitir el lujo de cerrarle las puertas absolutamente a nadie.
¿Qué visión y qué perspectivas tienen para el mercado español?
-El mercado español para Cuba continúa siendo un mercado interesante para los hoteles, para el destino y para los hoteles cubanos, donde ocurre algo parecido a lo que sucede con los canadienses, pero en menor escala. Es decir, el mercado español sigue siendo estacionario, con un volumen mucho más grande en verano y se reduce en invierno, pero nuestra política e intención es, lógicamente, trabajar con todos e intentar darlo a conocer, al menos en esta primera etapa, cuando el hotel abra el 15 de julio. Aunque se pierda una etapa de la temporada de verano, se va a considerar como una especie de apertura o inauguración "sofá", suave, para de esta forma comenzar a calentar los motores y tener para el verano próximo una contratación consolidada con todos los mercados, y evidentemente con todos los turoperadores españoles.
Travel Plan, que era para ustedes un buen aliado, ¿continuará siéndolo aunque ahora esté aliado a Oasis?
-La alianza de Travel Plan con Oasis, que es de la misma empresa y de la misma propiedad, ya a nosotros nos ha afectado, como a todos los demás hoteles. Travel Plan, que es un operador propietario de aviones y de hoteles, lógicamente establece una integración vertical, absoluta y circular, y priorizan todo el flujo o la mayor parte del flujo de pasajeros a sus hoteles. Eso es lógico y normal. Obviamente nos afecta, es algo que hay que tener en cuenta a largo plazo y hay que buscar un reemplazo de ese volumen que teníamos, contrarrestando con alguno de los hoteles nuestros en el Caribe.
Reinventar el negocio y aguzar el ingenio: la única estrategia frente a las integraciones
El nacimiento de las fusiones entre los turoperadores alemanes, entre los españoles, la entrada del capital americano o seudo americano, la entrada del DDVA en Occidental, ¿cómo se ven en estos momentos grupos hoteles independientes mezclados entre ellos, por ejemplo RIU con los alemanes, Travel Plan con los suyos, la gente de Iberostar con Neckermann-Thomas Cook? ¿Cómo van a sobrevivir los hoteles independientes que no tienen integración vertical? ¿Qué estrategia va a seguir una división como la suya para esta área y así poder defenderse?
-Esa es una excelente pregunta y muy difícil de responder. Lo que está claro es que hay clientes. Uno tiene que crear la demanda y ante una situación en la que aparecen alianzas como esas, donde las redes de venta en cierta forma van a priorizar lógicamente sus productos, los que estamos fuera o los que estamos en cierta forma a un lado tenemos que reinventar un poco el negocio y aguzar el ingenio para lograr la captación de nuevos clientes.
Una de las estrategias es crear la demanda. Hay casos muy marcados en donde uno tiene una serie de productos de cadenas hoteleras pequeñas que han creado una marca, que han invertido para dar a conocer esa marca, concretamente en Estados Unidos. Por ejemplo, SuperClubs y Sandals han invertido durante muchos años en un producto en donde ni la gente de RIU ni la de Iberostar compiten, porque no es su segmento. No es el caso nuestro en estos momentos, pero la idea es ver cómo nosotros podemos captar ese mercado que queda en el aire, y eso se logra sencillamente creciendo con productos de calidad.
Pienso que la calidad ha sido un poco el éxito de muchas cadenas y la prueba de ello es que los hoteles nuevos, o los que se están abriendo tanto en República Dominicana como en México, incluso en Cuba por lo que he visto en la Convención de Turismo de La Habana, son los que tiene un futuro más promisorio y les va a resultar más fácil subsistir. Aun así no vienen tiempos fáciles, son difíciles, y se tratará de aguzar el ingenio y ver de qué forma podemos crecer y abrirnos pasos entre los gigantes.
La entrada en el mundo de la construcción hotelera en los países de habla hispana está muy marcada por los grupos españoles. ¿Qué visión de futuro tienen para islas anglófonas en el Caribe, con un mercado norteamericano cautivo y que pueden ser una imagen de referencia para los destinos de habla hispana?
-Esas son islas que han ido frenando, por decirlo de alguna forma, el desarrollo. De la misma manera en que ha habido destinos como República Dominicana con una apertura casi total y absoluta para el desarrollo, una intención por parte de las autoridades de crecer en el turismo, hay islas como Barbados y Aruba, por ejemplo, donde es mucho más difícil, donde realmente hay un criterio más conservador, donde los propios gobiernos no quieren o no han querido ese desarrollo.
Que haya ahora una posible apertura o que haya un posible desarrollo, eso va a constituir una nueva vertiente para los inversores. Lo que sí tengo muy claro es que las islas mencionadas abrirán de cierta manera, a cuentagotas, esas posibilidades de inversión. Dudo mucho que Barbados o Aruba dejen desarrollar a una compañía hotelera 2,000 habitaciones de un golpe, porque eso rompería totalmente la estabilidad de la isla y nos encontraría con problemas aéreos que serían, por ejemplo, la mano de obra. Abrir un mega hotel de 2,000 habitaciones desestabilizaría totalmente al destino por cuestiones de suministro, por ejemplo.
Pienso que tiene que haber un crecimiento, pero no de golpe. De hecho, esos destinos son muchos más caros y no me parece que sean competencia en estos momentos para destinos de masas como República Dominicana, México o Cuba.
Pero en Jamaica los grupos hoteleros españoles han invertido fuertemente, con hoteles de 2,000 habitaciones o con grupos de hoteles que superan las 2,000 habitaciones. Atendiendo a que ustedes construyen hoteles con muchas habitaciones, ¿no es acaso Jamaica un mercado agradable para su compañía?
-Jamaica tiene su atractivo, lo que sucede es que está viviendo un proceso de cambio donde ya quedó atrás la época en que durante muchos años se mantuvieron solas compañías como Sandals, Copules y SuperClubs.
La entrada de los grupos españoles está provocando dos cosas. En primer lugar, que las tarifas se vayan penalizando, con una tendencia a la baja por una sencilla regla de tres, de que si ahora se triplica o cuadriplica la capacidad hotelera el crecimiento de la demando nunca, absolutamente nunca va a seguir siendo igual, porque a partir de ese momento se va a declarar una lucha de tarifas más competitivas.
No es que Sirenis no vea en Jamaica un destino atractivo. Jamaica ha estado, durante los dos últimos años, pasando por un proceso de gran crecimiento, de gran desarrollo, de esa macro inversión de los grupos españoles y necesita, desde nuestro punto de vista, asentarse y consolidarse. Una vez que la demanda del mercado haya podido absorber tantas habitaciones inyectadas en ese destino, habrá que hacer un replanteamiento y lógicamente evaluar si entramos o no entramos. De hecho, hay grupos muy vinculados a la familia propietaria, que son justamente los hoteles Fiesta y Palladium, que sí están presentes y hace solamente unas pocas semanas han abierto un nuevo hotel.
Pero repito que un tema que hay que seguir, se tienen que asentar las aguas primero, llegar a la calma para que luego nosotros podamos evaluar posteriormente la entrada o no en Jamaica.
¿Va Sirenis a continuar construyendo hoteles del mismo tamaño o pasarán al concepto de instalaciones más pequeñas?
-Curiosamente, los nuevos proyectos para México, dentro de la misma propiedad de terreno que tenemos allí en la Riviera Maya, consistirán en hoteles más pequeños, de menos habitaciones, con un estándar superior y dirigidos a un segmento un poco más alto. Uno de ellos va a estar dirigido solamente para parejas, que es un segmento que tiene una demanda muy interesante en la Riviera Maya, especialmente de Estados Unidos.
Todos los hoteles de la compañía son cinco estrellas, pero ahora esa clasificación se ha tornado más difícil. ¿Estamos hablando acaso de un hotel categoría gran lujo superior?
-Sirenis ha creado dos marcas. Una de ellas es Sirenis Hoteles que estamos en la banda de las cuatro estrellas, cuatro estrellas plus o superior, y es la categoría de los dos hoteles de República Dominicana y el nuevo que estamos abriendo en Cuba. Sin embargo, se ha creado una marca de lujo, que es la Gran Sirenis y está presente con los dos hoteles de Riviera Maya y los otros dos que, como dije anteriormente, van a desarrollarse en un futuro y que pertenecerán a la gama alta. Quizás se pueda crear otra marca para generar expectativas superiores al producto que tenemos actualmente.
¿Habrá algún concepto novedoso en esos nuevos proyectos hoteleros? Por ejemplo, Meliá inventó la marca ME o el concepto de "olores y sabores", Iberostar está desarrollando los súper spas de lujo. ¿Van a hacer algo que diferencie a su grupo de los demás, digamos en las habitaciones, en los diseños, o la gastronomía?
-Bueno, estamos desarrollando aspectos diferenciadores en los productos. De momento no puedo hablar de un par de proyectos que tenemos en el laboratorio, por decirlo de alguna forma. Pero, por ejemplo, a nivel gastronómico, que sí es nuestro fuerte con el servicio de habitaciones incluido y otras facilidades, sí va a haber cambios.
El hotel de México tiene un detallito que se llama "El Río Piscina", que es como una especie de atracción con la cual el huésped puede desplazarse a través del hotel como si fuera una piscina y viajar por el contorno del hotel. Ese es un atractivo muy interesante, y sí creo que es importante mencionar en el caso de los hoteles de México, de Riviera Maya, que nosotros tenemos en la propiedad varias ruinas mayas y cenotes naturales los cuales vamos a resaltar y a sacar a la luz en el momento en que se desarrollen los nuevos hoteles, para que la gente pueda observar y presenciar la hermosura natural de un cenote, que es una afluencia de agua natural subterránea de gran belleza y espectacularidad.